Festrede 2014: Prof. Dr. Klaus M. Leisinger

Klaus Michael Leisinger, Gründer und Präsident der Stiftung Globale Werte Allianz, ist Professor für Soziologie an der Universität Basel (Spezialgebiete Entwicklungspolitik, Unternehmensethik und Corporate Responsibility), Sonderberater des Global Compact der Vereinten Nationen für Unternehmensethik und für die entwicklungspolitische Agenda nach Ablauf der Millenium-Entwicklungsziele- Periode (2015) und Mitglied des Globalen Aufsichtsrats der Consultative Group for International Agricultural Research (CGIAR) sowie Mitglied des Leadership Council des von UNO Generalsekretär Ban Ki-moon initiierten und Prof. Jeffrey Sachs geleiteten Sustainable Development Solutions Network.

Er hielt die Festrede im Rahmen des Pharma Trend 2014.

Pharmazeutische Innovation und Gesellschaftliche Akzeptanz

Sehr geehrte Damen und Herren,

Wie wichtig pharmazeutische Innovation für Menschen ist, kann eigentlich nur beurteilen, wer selber krank ist oder in seinem direkten persönlichen Umfeld kranke Menschen leiden sieht. Beide meiner Eltern starben in den frühen neunziger Jahren an Krebs – zwischen der unheilverkündenden Diagnose und der Beerdigung lagen in beiden Fällen weniger als zwei Jahre. Beide hätten wertvolle Lebensjahre hinzugewonnen, hätte es damals schon diejenigen Medikamente gegeben, welche die forschende pharmazeutische Industrie in der Zwischen­zeit gefunden, entwickelt und auf den Markt gebracht hat.

Wie gerade Sie als Teilnehmer dieser Veranstaltung wissen, gab es bei der medikamentösen Behandlung vieler Krankheiten in den letzten 20 Jahren wesentliche Fortschritte – bei Leukämie, Brustkrebs oder HIV sogar Quantensprünge. Entgegen der landläufigen Meinung entdeckten weder Regierungen noch akademische Institutio­nen die zur Behandlung von HIV und Prävention von Aids notwendigen Medikamente, welche aus einer zwangsläufig tödlichen eine kontrollierbare chronische Erkrankung machten. Obwohl dies eine der größten Erfolgsgeschichten der forschenden Pharmaindustrie ist, bleibt sie weitgehend unerwähnt.

Durch innovative Medikamente der forschenden Pharmaindustrie wird es bei vielen Krankheiten möglich, dass Patienten, statt Hospitalisierung oder gar dauernde Beeinträchtigung der körperlichen Leistungsfähigkeit zu erleiden, ein fast normales Leben führen können. Betrachtet man Innovation nur in der kurzen Frist von zwei oder drei Jahren, so unterschätzt man die gemachten Fortschritte massiv. Es sind die vielen kleinen Forschung­s- und Entwicklungserfolge, die zusammengenommen das wahre Ausmaß der Innovation offenba­ren.

Durch den glücklichen Umstand der Wiedervereinigung wurde es möglich, den Einfluss innovativer Medizin auf die Lebenserwartung von Menschen in unterschiedlichen Teilen Deutschlands zu messen. Die Lebens­er­wartung der Menschen in Ostdeutschland stieg seit dem Fall der Mauer um über 6 Jahre; die Sterblich­keit durch Erkrankungen des Kreislaufsystems konnte in den neuen Bundesländern seit 1989 um mehr als ein Fünf­tel verringert werden. Diese Erfolgsgeschichte ist ein schlagender Beweis für die Effektivität der moder­nen Gesundheitsversorgung, in der auch der Zugang zu innovativen Medikamenten eine bedeutende Rolle spielt. Den­noch ist das Beharren der pharmazeutischen Industrie auf geistigen Eigentumsrechten nach wie vor eine Quelle massiver und in vielen Fällen moralistischer Kritik, obwohl es ohne diesen Schutz keine privat finanzier­te Forschung gäbe.

Betrachtet man auf diesem Hintergrund Daten über die gesellschaftliche Bewertung der Pharmaindustrie, so tut sich das auf, was Soziologen „kognitive Dissonanz” nennen: Erfolge, auf die man als Mitarbeiter eines Pharmaunternehmens mit Stolz blickt, spiegeln sich nicht in der gesellschaftlichen Wertschätzung wieder. Global haben die Menschen moderner Gesellschaften zu Nichtregierungsorganisationen wie beispielsweise den Médecins sans Frontières sehr viel mehr Vertrauen als zum „business“ – das wird sich aus den verschieden­sten Gründen wohl auch nicht ändern. Die Tatsache, dass die Pharmaindustrie (laut Edelman Trustbarometer 2014) auf der „Vertrauenshitparade“ nur auf Platz 6 rangiert und nur Medien sowie Banken noch weniger Ver­­trauen entgegen gebracht wird, ist jedoch unbefriedigend. In einzelnen Märkten, z.B. China, stehen Vorwürfe von Korruption und unethischen Marketingmethoden im Vordergrund der Wahrnehmung. In anderen Ländern sind es Kritik an Patenten, Preisen und Gewinnen, in wieder anderen an klinischen Studien in Entwicklungsländern oder an Tierversuchen. Manche dieser Imageprobleme sind selbst verschuldet, andere wären mit besserer Kommunikation lösbar. Wer weiß schon, dass lediglich etwa 15% der gesamten Gesundheitskosten auf die Arzneimittel entfallen und davon etwa ein Drittel an Großhan­del und Apotheken gehen? Unterstellt man eine durchschnittliche Umsatzrentabilität von 20 Prozent, so macht der Gewinn des innovativsten Teils des Gesundheitssektors etwa zwei Prozent der gesamten Gesund­heitskosten aus – aber weit über 50 Prozent der kritischen Diskussionen.

Das Vertrauen in die Integrität von Unternehmen eines ganzen Sektors determiniert letztlich dessen soziale Akzep­tanz. Diese wiederum entscheidet über die Freiheitsgrade der gesellschaftlichen Betriebslizenz – Grund genug, über fehlende gesellschaftliche Wertschätzung nicht hinwegzusehen. Gesellschaftliche Wahrnehmun­gen, Einstel­lun­gen und Meinungen sind nicht in Stein gemeißelt – sie haben Ursachen, und diese gilt es, kon­se­­quent anzugehen.

Ich kann in der Kürze der mir zur Verfügung stehenden Zeit nicht in der erforderlichen Tiefe auf die Grundlagen integrer Ge­schäftsfüh­rung eingehen und auch nicht über wünschbare Corporate Responsibility Portfolios von Pharma­-Unter­neh­men reden – daher dies: Überall auf der Welt wird von Pharmaunternehmen auch in Zukunft erwartet, dass therapeutische Durchbrüche erzielt werden – die sich durch die absehbare Zunahme von Krankheiten wie beispielsweise Demenz abzeichnende Kostensteigerungen im Pflegebereich wären ohne therapeutische Fortschritte kaum zu bewältigen. Gleichzeitig wird jedoch auch eine gute finanziel­le Leistung in ihrer jeweiligen Kernkompetenz erwartet, und zwar bei gleichzeitiger Einhaltung aller verantwor­tungsvollen Standards in Bezug auf Produktesicherheit, Umweltschutz, Zu­liefer­kette und bei der Behandlung von Arbeitern und Angestellten. Die Schlüsselbegriffe der Vergangenheit – Inno­vation, Leistungsfähig­keit und Effizienz – werden auch in den kommenden Jahren wichtig bleiben. Allerdings werden sie tiefer und breiter definiert werden müssen. Zusätzlich zu den konventionellen Aspekten der Intelligenz und Kompe­tenz von Top-Managern – kognitive, technische, emotionale, soziale sowie morali­sche – wird eine ande­re Ausprägung von Intelligenz und Kompetenz große Bedeutung erlangen: gesellschaftliche Intelligenz und Kompe­tenz, d.h. die Fähigkeit, die Erwartungen der Gesellschaft und die Ängste der Menschen wahrzunehmen, zu verstehen, in ein größeres Ganzes einzuordnen und mit ihnen angemessen umzugehen.

Die mangelnde Wertschätzung und das dahinterstehende Vertrauensdefizit in „Big Pharma” kann nicht (nur) über eine generelle, abstrakte Argumentationsschiene angegangen werden. Sichtbare, „anfassbare“ Menschen mit überzeugenden sachlichen Argumentationen und sozialen Kompetenzen (people skills) sind besser dazu in der Lage. Formelle und von Juristen kontrollierte schriftliche Stellungnahmen des Unternehmens sind dafür kein Ersatz – sie bestätigen eher vorhandenes diffuses Unbehagen. Gesellschaftliche Intel­ligenz und Kompe­tenz werden daher zu einem wesentlichen neuen Faktor im Anforderungsprofil von Mitgliedern der Ge­schäfts­­leitung pharmazeutischer Unternehmen. Heute halten (laut Edelman) nur 43% der Menschen CEOs für glaubwürdige Sprecher. Nur noch 21% der Menschen glauben, CEOs treffen ethische Entscheidungen. Noch weniger, 19% der Menschen, sind der Ansicht, sie lösen gesellschaftliche Probleme.

Fragt man dieselben Leute, wie Vertrauen aufgebaut werden kann, dann werden folgende Verhaltensweisen erwähnt:

• den Menschen zuhören und auf ihr Anliegen eingehen;
• regelmäßig und ehrlich kommunizieren;
• ethisch verantwortbare Geschäftspraktiken;
• „Gesicht zeigen“ in schwierigen Zeiten;
• nach gemeinsam geteilten Werten handeln und
• sensibel mit gesellschaftlichen Erwartungen umgehen.

Mit anderen Worten: Es wird mehr gesellschaftliche Intelligenz und Kompetenz erwartet. Wie drückt sich diese Kompetenz in der Praxis konkret aus?

Teilnahme an öffentlichen und für das Unternehmen strategisch wichtigen Diskursen

Es gibt auf viele Fra­gen, mit denen Pharmaunternehmen heute konfrontiert sind, nicht nur eine richtige Antwort. Einfache und eindeutige Antworten und Lösungen funktionieren nur bei einfa­chen Systemen und simplen Problemen. Der richtige Umgang mit komplexen Problemen macht einen Pluralismus der Per­spekti­ven notwendig. Beispiele sind klinische Versuche in Entwicklungsländern oder der Zugang armer Menschen zu innovativen Medikamenten.

• Was bedeutet „Freiwilligkeit“ bei der Teilnahme an klinischen Studien, wenn die gesuchten Probanden in absoluter Armut leben und ökonomischen Zwängen unterliegen?
• Was bedeutet „informed consent“, sagen wir bei klinischen Studien für Kinder-Arzneien, wenn die Eltern in absoluter Armut leben?
• Wie ist die Bedeutung von Patenten als Voraussetzung für die Finanzierung von Forschung abzuwägen gegen die Not kaufkraftloser, nicht versicherter Patienten in Afrika südlich der Sahara?

Letztlich sind das alles Fragen, die im Kontext von „Gerechtigkeit“ und „Fairness“ gedacht und diskutiert werden. Gerechtigkeitsfragen erfreuen sich – das hat nicht zuletzt die Lindauer Tagung der Nobelpreisträger der Wirtschaftswissenschaften vor ein paar Wochen gezeigt – vermehrten Interesses. Die Komplexität solcher Fragen erfor­dert eine ergebnisoffene, nicht auf spezifische Disziplinen und pro­fes­sio­nelle Lager beschränkte Suche nach Lösungen. Nur dann können alle legitimen Interessen aufgenommen werden; nur dann werden alle Aspekte für eine zufriedenstellende Lösung des Problems in Betracht gezogen. Die ökonomische Theorie und die Essenz des MBA Lehrplans liefern jedenfalls auf viele aktuelle Fragen keine gesellschaftlich befriedi­gen­den Antworten. Da letztlich bei Strukturfragen nur Mitglieder der Führungsetage Entscheidungen fällen dürfen, wäre ihre persönliche Beteiligung an gesellschaftlichen Debatten über Themen mit strategischer Relevanz wün­schens­wert.

Der direkte Kontakt mit Menschen aus anderen gesellschaftlichen Sub-Systemen, die direkte persönliche Auseinan­dersetzung mit verschiedenen Weltanschauungen, Wertesystemen und Interessen erhöht bei allen Beteiligten das Verständnis für die Situation der jeweils anderen und die anstehenden Themen. Persönliche Begegnungen des Top-Managements mit Vertretern wichtiger Anspruchsgruppen aus anderen gesellschaftli­chen Bereichen ermöglichen eine bessere Einschätzung ihrer Motivationen und Anschauungen. Dies wiederum sorgt für ein besseres Verständnis verschiede­ner Sichtweisen. Damit bietet sich die Möglichkeit, die Debatte um diverse Aspekte und aufgeklärte eigene Standpunkte zu bereichern. Auch wenn solche Dis­kussionen in der Regel nicht konfliktfrei verlaufen, bietet die Konfrontation von Ideen und Argumenten allen Beteiligten doch eine einzigartige Möglichkeit für neue Kommunikationsgemeinschaften und eine neue gesell­schaft­li­che Lernkurve. Die Beteiligung des Topmanagements ist dabei ledig­lich eine Ergänzung, nicht aber ein Ersatz für seriöse Arbeit der Fachabteilungen für Kommunikation und Public Affairs.

Menschen außerhalb des „Unternehmenssilos” zuhören und davon lernen

Manager haben andere Aufgaben als Pfarrer, Professoren, Politiker oder Umweltaktivisten. Dies ist jedoch kein Indiz für intellektuelle oder moralische Inferiorität bzw. Superiorität einer Berufssparte. Es gehört vermut­lich zum Handwerk, dass – wie Niklas Luhmann einmal bemerkte – Nichtregierungsorganisationen oder auch kirchliche Verantwortungsträger mit einer „erhöhten moralischen Oktanzahl” laufen. Mir sind je­doch keine empirischen Befunde bekannt, dass sich die „moralische Gauß-Verteilung” in Pharmaunterneh­men von der in Gewerkschaften, Kirchen, Parteien oder Universitäten unterscheidet. Es gibt allerdings empirisch belegte unbewusste Grenzen unserer Moral zugunsten der eigenen Interessen und auf Kosten anderer. Die entscheidende Aufgabe ist daher, dass wir uns unserer speziellen blinden Flecke so­wie der daraus resultierenden selektiven Wahrnehmung und Voreingenommenheit bewusst(er) werden, weil sie unsere Beurteilungen und Entscheidungen maßgeblich beeinflussen. Viele Entscheidungen bezüglich komple­xer natur-, sozial- oder betriebswissenschaftlicher Sachverhalte basieren nicht nur auf sogenannten „harten Fak­ten”. Diese leiten uns nur auf einem Teil des Weges. Ab einem gewissen Punkt kommt menschliches Er­mes­sen zur Bewertung von Ergebnissen und ihre Relevanz ins Spiel – und hier spielen unsere persönlichen Wahr­nehmungen und Erfahrungen sowie unser berufliches Umfeld eine zentrale Rolle.

Die Arbeit von Daniel Kahneman und anderen zeigt anschaulich, wie intuitive Folgerungen und selbstreferen­tielle Vorhersagen zu Vorurteilen führen, die weitreichen­de, dauer­hafte und gravierende Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung haben.^[1] Jede Berufsgrup­pe hat ihre eige­nen impliziten Vorurteile, kognitiven Verzer­run­gen und blinden Flecke – auch die Manager der Pharma­industrie. Als Beispiel soll hier genügen, wie die internationale Pharmaindustrie im Jahre 2001 mit einer Klage gegen den südafrikanischen Staat versuchte, den Preiszerfall bei AIDS-Medikamenten zu verhindern. Ein Quartalsbericht von McKinsey (März 2010) be­schreibt, wie „kognitive Verzerrungen den Groß­teil wichtiger strategischer Entscheidungen selbst der klügsten Manager in den besten Unternehmen beein­flussen.”^[2] Um dem entgegenzuwirken, ist den Autoren zufolge eine tiefgreifende kulturelle Ver­änderung notwendig. Sie plädieren für die „Organisation eines Entscheidungs­findungsprozesses, der die verschiedenen Vorurteile gegenüberstellt und ihren Einfluss begrenzt”. Unkonven­tionelle Denkweisen sollen gefördert, der Einfluss von „Silodenken” minimiert und der Blick für die Vorteile unorthodoxer Lösungen geschärft werden.

Explizites Ansprechen von Wertprämissen und axiomatischen Annahmen 

Niemand kann gleichzeitig objektiv, pragmatisch und idealistisch sein. Eine Ansicht setzt einen Standpunkt voraus, der auf oft unausgesprochenen Werten und Annahmen basiert. Wertprämissen ausdrücklich anzuspre­chen ist eine gute Strategie, unterschiedliche Beurteilungen „richtigen Handelns” besser verständlich zu ma­chen. Wer als Arzt von Médecins sans Frontières für die Verbesserung der medizinischen Grundversorgung bedürf­ti­ger Patienten in Afrika südlich der Sahara arbeitet, hat im Vergleich zu einem Vorstandsmitglied eines Pharmaunternehmens deshalb nicht schon eine moralische Überlegenheit. Beide erfüllen unterschiedliche Aufgaben und verfolgen unterschiedliche Ziele. Sie ziehen ihr Selbstwertgefühl aus unterschiedlichen Erfolgen und haben – möglicherweise – unterschiedliche Wertehierarchien. Dennoch werden beide an ihren Arbeits­plät­zen gebraucht, um das zu tun, was getan werden muss. Beide tragen – wenn auch auf unterschiedli­che Art und Weise – zum Gemeinwohl bei.

Dennoch wird jemand, der von Marktmechanismen und finanziellen Anreizen profitiert, eine Unternehmens­strate­gie mit anderen Augen betrachten als eine Ärztin, die im Slum von Nairobi mit nicht versicher­ten Patienten konfrontiert ist, die nicht in der Lage sind, lebensnotwendige Medikamente für sich oder ihre Kinder zu bezahlen. Diese beiden idealtypischen Menschen werden – infolge ihrer unterschiedlichen Lebenssituationen – für viele Dinge ein unterschiedliches Bewusstsein und unterschiedli­che Grundannahmen über den Markt und die Notwendigkeit von Patentschutz und Unterneh­mensgewinnen haben. Das wird sich auch durch Dialoge nicht ändern. Was sich aber ändern kann, ist das gegenseitige Verstehen und vielleicht die Bereitschaft zu unorthodoxen Koalitionen, die beiden Interessen entgegen­kommen.

 

[1]     Kahneman D., P. Slovic und A. Tversky (Hrsg.): Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge University Press, Cambridge, 24. Aufl. 2008. Ebenso Kahneman D.: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2011. Siehe auch http://www.randomhouse.de/content/edition/excerpts/336737.pdf.

[2]     Lovallo D. und O. Sibony: The Case for Behavioral Strategy. In: McKinsey Quarterly, March 2010. Zu den häufigen Muster-Erkennungsfeh­lern gehören Gewichtungsfehler (die uns jüngste oder besonders einprägsame Ereignisse stärker gewichten lassen) und Bestätigungsfehler (die Tendenz, nach der Entwicklung einer Hypothese Gegenbeweise zu ignorieren). Besonders gefährdet sind höhere Führungskräfte, deren umfangreiche Erfahrung die Wahrscheinlichkeit erhöht, sich auf Analogien aus ihrer eigenen Erfah­rung zu stützen, die letztendlich zu Fehleinschätzungen führen.